Раз уж я вчера начала рассказывать про конференцию FriendWork, напишу про свое выступление.
У каждого руководителя была такая ситуация, когда вы брали к себе в команду яркого харизматичного сотрудника, с блеском продавшего себя на интервью, но результат разочаровал.
Гораздо больше потерь у собственника бизнеса, когда такой неудачный эксперимент касается CEO. Наших цифр не видела, а вот американцы посчитали среднюю потерю компаний, вынужденных увольнять неэффективных CEO в $1,8 млрд!
Итак, прекрасная самопрезентация и умение достигать результата— совсем разные компетенции.
Вот в этот момент, кстати, бывает обидно за тех кандидатов, которые будучи профессионалами и эффективными управленцами совершенно не заморачиваются по поводу продажи себя на интервью. Пока другие включают тумблер «блеснуть оперением» на максимум.
Безусловно, последние относятся к другому типу личности — их называют истероидами, нарциссами, демонстративным типом. Не важно название, главное, что у них есть врожденный дар —уметь производить впечатление.
Опытные рекрутеры знают, что если перед вами такой человек, дели на 10 то, что он говорит.
Истероидный/нарциссический управленческий паттерн годами оттачивает именно подачу себя — уверенная речь, эффектные формулировки, готовые истории успеха. Это ровно тот навык, который делает собеседование ненадёжным инструментом отбора, если не менять его формат. И такой типаж CEO почти всегда выглядит эффективным первые полгода. Однако мета-анализ 68 исследований показывает, что краткосрочный блеск от смелых решений съедается его же деструктивными действиями — и результат обнуляется.
Как же распознать руководителя, который умеет производить впечатление, но не обеспечивать результат? Сделаю акцент только на 3 фильтрах:
📌Фильтр 1. Разбор провала
Задайте вопросы:
«Что не получилось в этом проекте и почему?»
«Кто конкретно принял решение, кто его реализовал?»
«Что бы вы сделали иначе сегодня?»
Истероидный/нарцистический тип всегда избегает разговора о неудачах, обесценивает их или находит виноватого на стороне («рынок плохой», «акционер меня не послушал»). Это встроенный защитный механизм такого человека. Здоровая управленческая рефлексия, наоборот, всегда содержит признание ошибок и анализ причин. Здесь важна не сама неудача, а качество и честность рефлексии над ней.
Фильтр 2: Верификация цифр
«Рост на 40%? Это достойный результат! А как в это время рос рынок и конкуренты?»
Когда кандидат заявляет рост выручки или прибыли за определенный период работы, ваша задача сверить это с независимыми источниками — ситуация в отрасли, открытая финансовая отчётность, за тот же период. Вполне возможно, это не заслуга кандидата, а внешние драйверы.
Фильтр 3. Проверка действием
(Бэкдор-референсы)
Бэкдор-референсы — не те контакты, которые дал сам кандидат (они всегда отфильтрованы в его пользу), а бывшие подчинённые и коллеги вне списка. У них стоит спрашивать не оценочное «хороший ли он руководитель», а факты— текучка в команде, реальное авторство решений, поведение в кризисной ситуации.
А если вы хотите посмотреть конференцию целиком, есть запись. Будет полезно и HRD и руководителям, которые нанимают людей себе в команду.
Инна Можайская 👍
Читайте меня в MAX
#мнение_эксперта
4.08.2026
