У нас пиздец, но не всё потеряно. Начинаем резкий разворот. Часть 1.
Предыстория.
С октября 2022 по октябрь 2023 года мы были полностью сфокусированы на создании первой версии платформы Getplace.io. И с этим мы, если честно, полностью обосрались.
Почти никакого трекшена не получили. Инвесторские деньги потратили почти впустую. Да, за это время мы многому научились, собрали core-команду, сильно выросли в понимании рынка и продукта. Но с точки зрения финансового результата это был почти ноль.
С октября 2023 по март 2025 года мы переключились на работу под клиента. Инвесторских денег уже не было. Строить продукт было не на что. Поэтому мы, по сути, вынужденно ушли в консалтинг.
Фокус был на стратегии экспансии для ресторанных брендов, но в реальности мы брались за много разного в рамках этой темы. Это был tech-driven консалтинг.
Именно этот этап помог нам выжить. Он позволил нам оставаться на плаву, изучать клиентов, глубже понимать их реальные проблемы, собирать огромное количество данных.
В марте 2025 года у нас появилось новое видение платформы — уже сфокусированной на доставке через агрегаторы. Это видение выкристаллизовалось из всех консалтинговых проектов, которые мы сделали за предыдущие полтора года. И тогда же нам удалось продать идею этой новой платформы первому крупному клиенту.
В июле 2025 года мы сначала подписали пилот, а затем и global-контракт с одним из крупнейших европейских агрегаторов доставки.
Этот контракт тоже вырос из нашего предыдущего консалтингового опыта. Наше глубокое понимание работы delivery-платформ помогло нам создать продукт для оценки количества заказов ресторанов на разных агрегаторах.
Это был важный и большой контракт. Но это очень сложный продукт, который при этом плохо масштабируется. Агрегаторов не так много. Рынок сильно ограничен.
С марта 2025 по декабрь 2025 года мы одновременно:
— строили новую платформу для ресторанных сетей
— продолжали делать консалтинговые проекты
— исполняли контракт перед агрегатором.
В ноябре 2025 года мы подписали Burger King UK.
Потом, буквально 1 января — Burger King Germany.
После этого, в начале января, подписали ещё пару средних сетей.
И вот в этот момент мы, похоже, потеряли берега.
Мы поверили, что уже точно знаем, как надо делать платформу. Начали отказываться от консалтинговых проектов и почти полностью сфокусировались на продукте.
Что произошло дальше? С января по апрель к нам пришло около 10 крупных мировых брендов на демо. Мы стали просто пускать их в платформу, рассчитывая, что они сами увидят ценность — так же, как её увидели наши текущие клиенты.
Но не произошло вообще ничего похожего. Никто не понял, как этим пользоваться. Никто не понял, как из этого доставать ценность. И, соответственно, никто не захотел платить.
И тут важно пояснить разницу. Когда раньше к нам приходил условный Burger King, мы не вели его “в продукт”. Мы сначала пытались очень глубоко понять, что именно у них болит, какие у них вопросы, где у них проблема, можем ли мы вообще это решить.
И если понимали, что можем, — делали решение под их задачу, показывали уже готовый результат и получали контракт.
С января 2026 года мы начали делать наоборот. Мы просто начали заводить таких клиентов в платформу с верой, что они сами найдут в ней ценность.
Но они её не нашли. И эту очень жёсткую пощёчину мы получили ровно в тот момент, когда нам казалось, что мы вот-вот начнём взлетать.
Параллельно с тем, что крупные сети перестали конвертироваться из демо в контракты, начали отваливаться и текущие клиенты.
В марте мы потеряли часть крупного контракта с одним из клиентов - минус 30k евро в год, в апреле мы потеряли ещё один контракт - минус 25k евро в го, начиная с мая 2026 года мы теряем ещё один контракт - минус 100k евро в год.
Итого: минус 155k евро годовой выручки.
Это примерно треть от того, что мы заработали за весь прошлый год. Что имеем в итоге?
• Падение выручки примерно на 30%.
• Очень болезненное, но важное осознание: наши клиенты не понимают, как добывать ценность из нашей платформы.
Продолжение следует 🙂
